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マイクロマネジメントの具体例から紐解く、「なぜチームは動かなくなるのか？」
マイクロマネジメントとは、上司が部下の業務に対して必要以上に細かく関与・管理してしまう状態を指します。特徴的なのは、成果や目的だけでなく、やり方や手順、行動レベルにまで継続的に介入してしまう点です。
一見すると「ちゃんと見ている上司」に見えますが、適切な管理との違いは明確です。管理が“成果達成に向けた支援”であるのに対し、マイクロマネジメントは“上司自身の安心のための介入”になりがち。
自分の成功体験に基づく“正解”以外を認められない、「自分でやった方が早い」が口癖になる、すべてのメールにCCを入れるよう求めるなどの行動は、上司自身が中間管理職としてのプレッシャーにさらされているサインでもあります。
優秀なメンバーを揃えても、部下の判断機会を奪う上司の下では成果を発揮することができません。実際の現場では、1日に何度も進捗確認が入るなどの継続的なプレッシャーによって心理的安全性が損なわれ、適応障害で休職に至ったケースもありました。
マイクロマネジメントの具体例とは？
ここでは、現場でよく見られるマイクロマネジメントの具体例を紹介します。いくつも心当たりがある場合、チームのパフォーマンス低下やメンバーの疲弊がすでに始まっている可能性があります。
上司が無意識にやってしまう行動の例
まず多いのが、上司自身も気づかないうちに行っている日常的な関わり方です。
- 業務の進捗を1日に何度も確認している
- 些細なことでもすぐに指摘し修正指示を出す
- 「自分のやり方が正しい」という前提で話してしまう
- 部下の作業を全て把握しようとする
こうした関わりが続いた現場では、部下としては常に監視されている感覚があり、メンタル不調を訴え休職や退職に至ったこともあります。
指示やコミュニケーションで起こる具体例
マイクロマネジメントは、指示の出し方や日々のコミュニケーションにも表れます。
- プロセスを細かく指示している
- 判断を部下に任せる場面がほとんどない
- 報告・連絡・相談の頻度が過剰になっている
この状態が続くと、指示待ちの姿勢が定着し、メンバーの主体性や創造性は失われていきます。これはチーム全体の生産性にも影響するため、組織としては見過ごせない問題です。
マイクロマネジメントは上司の性格の問題なのか？
マイクロマネジメントは「上司の性格の問題」として片付けられがちですが、実際には組織として向き合うべき課題であり、改善が可能です。
例えば、見落とされやすいのが、「プレイヤーとして優秀な人＝マネージャーとしても優秀である」と無意識に前提してしまっている点です。現場で成果を出してきた人が、そのまま管理職になることは多くの企業で当たり前のように行われていますが、プレイヤーとしてのスキルと、マネージャーとしてのスキルはまったく別物です。
人に任せる方法や、成果の見方、部下との関わり方を学ぶ機会がないまま責任だけを背負わされれば、不安から現場への関与が強まり、結果としてマイクロマネジメントに陥ってしまうのは自然な流れです。
言い換えれば、マイクロマネジメントは「問題のある上司」が生み出しているのではなく、マネージャーへのフォローや育成が不十分な組織環境の結果として現れているといえます。
マイクロマネジメントを減らす現実的な解決策とは？
マイクロマネジメントは、上司個人の意識改革だけで解消できるものではありません。重要なのは、マネージャーが安心して「任せる」ことができ、現場の異変にも早く気づける仕組みを、組織として整えることです。
まず企業として取り組みたいのが、マネージャーの役割や期待値を明確にすることです。成果責任だけを背負わせるのではなく、「どこまで現場に関与すべきか」「何を見て判断するのか」といった基準を言語化し、組織内で揃える必要があります。
加えて、プレイヤー経験だけに依存せず、部下との関わり方や任せ方、フィードバックの方法などを体系的に学べるマネジメント研修を設けることで、上司自身の不安を軽減し、過度な介入を防ぐ土台がつくられます。
同時に欠かせないのが、現場のSOSを見逃さないための仕組みです。配属部署以外でのコミュニケーション機会やサーベイを通じて心理的安全性や負荷の兆しを可視化したり、第三者が介在できる相談窓口を設けたりすることで、「問題が深刻化してから気づく」状態を防ぐことができます。部下の表情や発言の変化にいち早く気づくことが重要です。
まとめ｜マイクロマネジメントに気づいたら取るべき行動は？
組織の活力を奪うマイクロマネジメント。優秀なメンバーがいても成果につながらない、離職や疲弊が増えている、といった兆しが見えているなら、それはすでに「マネージャーの関わり方」を見直すタイミングかもしれません。
大切なのは、マネジメントを経験や感覚に任せるのではなく、組織として体系的に育てていくことです。そうした土台があってはじめて、メンバーは主体的に動き、本来の力を発揮できるようになります。
もし「自社の場合、どこから手を付けるべきか分からない」「マネジメント研修を考えているが設計に悩んでいる」と感じている場合は、外部の知見を取り入れるのも一つの選択肢です。
HRBIZでは、マネージャー育成の支援実績が豊富なプロ人事を紹介しています。優秀な人材が定着し、成果につながる組織づくりに向けて、ご興味がある方はぜひお気軽にご相談ください。
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