エース社員の突然退職｜連鎖離職を止める人事判断とは？

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なぜエース社員が突然退職するのか？

エース社員に仕事が集中する

「優秀だから」という理由で、エース社員に下記のような負担が偏っていないでしょうか。

• 高い評価を得た社員に、さらに難度の高い業務が任せられる
• 成果を出すたびに期待が高まり、業務がどんどん増える
• 本人は責任感から「自分でこなさなければならない」「迷惑をかけられない」と考え、疲弊を隠す
• 上司や人事は「本人から相談がないから大丈夫だろう」と誤解

本音を伝えられない職場風土

興味深いことに、この疲弊はデータに表れません。パルスサーベイも勤怠記録も異変を示さない。なぜなら、本人たちが本音を伝えないからです。

責任感の強い人ほど「困っている」を言い出せず、沈黙のまま転職活動を進めます。

気づくのは、退職願が出された瞬間。つまり、データの「異変」と実際の「疲弊」の間には数ヶ月のギャップがあるのです。

エース社員が辞めた後、なぜ離職が連鎖するのか？

エース社員が退職したあと、残された社員へ引き継ぎがうまくされないと、どうなるでしょうか。

• 「エースにしかできなかった業務」が大量に残る（可視化されていなかった・属人化していた業務の発見）
• 残された社員でその穴を埋めようとする
• 残業が増える、判断が遅れる、エースと同等の成果が出せない、クライアントからのクレームが増える、など

残された社員は、「こんなに大変な状態だったのか」「一人の人がこんなに多くの仕事を背負っていたのか」と気づき始めます。

責任や負担の大きさから職場の空気が一変。「これが続くなら、自分たちも転職を考えよう」と思うようになるのです。

すでに転職を選択肢として持っている優秀な社員たちにとっては、この状態は十分な転職理由になります。別の企業での機会を探し始め、数ヶ月後、次々と退職を申し出るようになる。これが「連鎖退職」のメカニズムなのです。

人事の現場で実際に起こった失敗事例3つ

失敗事例① 「優秀＝業務負担増」という構造

高評価の人ほど、さらに難度の高い業務を任された結果、「優秀＝激務＝疲弊→退職」という事象が固定化してしまいました。

優秀な人ほど消耗し、長く在籍するのは「ほどほどの評価」の人たち、という現場です。
確認すべきこと

過去3年で高評価だった社員のうち、何人が退職しましたか？

筆者の経験から

ある営業会社で「営業成績1位の人材が毎年1～2名辞めていく」という悪循環を目撃しました。

高い評価を得た営業社員には、さらに難度の高いクライアント対応や新規開拓が任されます。

成果を出すたびに期待が高まり、業務はどんどん増える。昇進の道は閉ざされたまま。気づいた時には、その人たちは別の企業の管理職になっていました。

「優秀さを評価するなら、その先のキャリアパスも用意する。」これが人事の責任です。

失敗事例② 対話を避ける職場風土

エース社員のモチベーション低下を見た上司が適切なコミュニケーションを取らず、「そっと様子を見守る」に徹してしまったケースです。

対話がない文化では本人も本音が言いにくく、沈黙のまま転職活動を進めていたようです。

解決の鍵

1on1では、進捗確認で終わらせず、「実際、今の状況をどう感じているか」を純粋に聞くようにしましょう。

筆者の経験から

人事責任者だった時代、ある優秀なプロジェクト管理者が突然、退職を申し出てきました。

当初は「待遇を改善したい」という理由だと思っていました。しかし、その後の面談で分かったのは「業務負荷の相談をしたかったが、相談する環境がなかった」ということ。

本人が辞めることを決める前に、「困っていることはないか」と問いかけていますか？その問いかけがない職場ほど、優秀な社員を失う傾向があります。

失敗事例③ 育成責任が曖昧

「若手を3年育成する」という方針を掲げたものの、現場の実情は「即戦力が必要」。

その結果、若手は「業務の穴埋め」として配置され、その育成をエース社員が背負わされる結果となりました。

通常の業務に加え、若手育成の責任までのしかかったエース社員は、疲弊し退職を選びました。
人事の落とし穴

育成プログラムを用意したつもりでも、実際には、

• 育成に必要な時間を確保していない
• 育成担当者の業務負荷調整をしていない
• 評価時に育成成果を確認していない

筆者の経験から

コンサルティング企業で、新人育成を「先輩社員の自主性に任せる」という方針が続いていました。

先輩社員たちは自分の業務を進めながら新人指導を担う。新人がミスをすれば先輩がカバー。当然、先輩社員たちが次々と疲弊して辞めていきました。

後に分かったのは、育成に必要な時間の確保も、評価での成果確認もされていなかったこと。「育成は現場の暗黙知」と思考停止すると、実は優秀人材を消耗させる仕組みになっているのです。

まとめ｜筆者後記

退職を防ぐのではなく、組織が何を見落としていたのかを問い直すことが大切です。

20年以上の人事キャリアから確実に言えることは、エース社員が辞める企業では「その人がいなくなると困る」という状態になっている、ということです。これは人事が、その人の成長機会、疲弊、キャリアパスに向き合っていない証なのです。

最も危険な勘違いは「優秀だから大丈夫」という判断です。優秀だからこそ無理をし、業務が集中し、本音が言えなくなる。その流れを理解し、意識的に遮断する。それが人事の真の責任です。

評価制度の見直し、1on1の質的転換、育成責任の明確化を進めることが、組織全体の安定性と成長を支えるのです。

HRBIZでは、評価制度の見直しや組織設計、人材育成などのご相談も承っております。お気軽にお問い合わせください。

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